哪些因素会影响到招聘效果 哪些因素会影响到招聘效果?现在的企业想要招到一个适合的人是不容易的,有些公司由于规模小,行业发展水平低,在招聘过程中往往受到一些因素的影响致使效果不高。下面分享哪些因素会影响到招聘效果?   哪些因素会影响到招聘效果1 一、招聘策略一成不变 多数企业在招聘同一岗位的时候,都会沿用以往的招聘渠道及招聘要求。是不是觉得这没什么问题?反正都是一样的岗位。 但不是每一个岗位的工作内容和人员的任职要求都是一成不变的,而且现在企业面对的求职群体也不一样,就拿求职者的要求来说,以往的求职者更重视工作保障和雇主品牌,而现在的求职者更青睐发展空间和工作时间。 招聘策略必须根据公司业务发展,部门用人需求、求职群体的变化做相应调整。 二、过于重视从业经历 多数企业都希望招到“熟手”,可以立马上岗创效益,所以很多优秀的应聘人员往往因为简历上的工作经历就被淘汰掉,理由是“没有或者近期没有同行业同岗位的工作经历”。 录用有同行业同岗位工作经验的求职者固然是条捷径,但确实降低了招聘效率。HR以职位名称做标准来筛选简历无疑会漏掉很多技术、能力俱佳,但申请职位或从业经历不符合的求职者。 三、外行招内行 在有些公司,招聘完全由人力资源部负责,虽然人力资源部应该主导,但这并不意味着招聘部门可以置身事外。 换句话说,人力资源部决定招聘的人,并不一定满足招聘部门的需求。 如果招聘部门不参与,那么人力资源部在面试过程中,问题往往与招聘职位有很大的不同,不仅让应聘者仓促混淆,而且降低了他们的职业形象。 结果,一些最优秀的人才流失了。 人力资源部不仅要与招聘部门充分沟通,还要让招聘部门参与招聘面试过程。 四、对应聘者评价过于武断 面试过程中,HR往往带有主观意愿看待应聘者,或者因为时间安排等问题草草结束面试,仅仅了解了应聘者的一小部分能力,就武断认为应聘者的能力就这么多,结果武断做出否定结论。 HR的不专业,导致招聘结果不理想,这并不少见,但不少HR却只会抱怨应聘者能力太差,素质太低,要求太多等等,却从不反省自己为什么总遇到这样的应聘者? 五、期望应聘者不谈钱 只要求职者表现出一点对薪酬和福利意向的关心,人力资源部就会嗅出这是一个“见钱眼开”的求职者,不想再继续谈下去。 谈论金钱伤害了你的感情,但是求职者正在找工作生活,谁想和你谈感情? 薪酬透明实际上是雇主成功招聘的一大优势! 求职者看到工作邀请上的薪酬范围,不仅更有可能申请工作,而且更有可能感觉到雇主是直截了当的,真诚地希望与他们沟通。 六、过于在乎年龄和学历 面试候选人之前HR部分,看看你的简历或满足要求,但采访的开始,因为年龄候选人太小,还是外观上看起来太小了,它会担心:“这么小的年纪能做到?管理职位“。 有一些确定这种情况的原因很多因素,更重要的是,即使是外观,星座,血型可能是拒绝的理由。一些单位在招聘过程中,即使是业务部门,而且也过度重视教育,实际上是非常不明智的。 七,不知道如何留住员工 为什么要雇人?除了业务发展需要外,还因为员工流失..招聘一名新员工,保留一名老员工,人力资源部肯定会清楚的各种费用。减少员工更替可以减轻招聘人员的负担,让他们有精力做他们最擅长的事情:有效地与求职者沟通,并同意,而不是对新出现的空缺感到头痛。公司留住员工的努力将使整个团队更加快乐和团结。   哪些因素会影响到招聘效果2 影响HR招聘的因素 第一:公司影响力 公司影响力指的是在行业内公司是否具有一定的名气和成果,一般行业巨头都可以吸引到一大班的候选人简历前赴后继。而一些行业内较小较新的公司却是不具有什么名气,刚开始也缺少行业成果,招人自然也缺少主动的简历。 第二:渠道 渠道万万千,掌握了候选人聚集的渠道才能掌握候选人的简历去向。 现在招聘的候选人主要以90后为主,可是做招聘的人却多是80后。之间就存在一定的代沟,所以招聘的`HR要主动去关于90后的生活状态,关注的事实,最新最火的软件等,才能了解90后候选人的需求和常用渠道。 而且单一渠道的招聘已经效果略微了,要多招聘渠道才是王道,所以HR还得分身分神在多个渠道平台进行转换。 第三:薪酬 全世界是商人都在讲成本,没有哪个老板(大部分)是愿意主动提出涨薪的,所以对于薪酬高低问题,HR也是伤透了脑筋。薪酬定得过低候选人不愿意来,薪酬定得过高老板又不愿意。 所以为了薪酬定得较为合理,HR还得先去做薪酬调查,然后还得去确定公司所能负担的薪酬成本,还得这算那算的,累死累活得出一个数额范围,还不一定会被接纳。 第四:福利 有些公司是有五险一金的外加下午茶、节前旅行、生日福利、固定聚餐等等的好福利的;但是有些公司除了五险之外什么都没有。 可是作为HR又没办法批资金,搞不了什么花钱的活动,也没办法给候选人各种福利保证。 总不能面试的时候把福利说得特别好,进来之后发现什么都没有,然后又离职了吧?简直浪费人力物力培训力。 第五:不可抗力因素 一般指的是台风、地震、塞车、下雨等等自然因素。但是在招聘职场中来讲,不可抗力因素不仅仅指客观外力影响的事件发生。还包括了候选人的心情、候选人的身体健康、候选人家庭同意与否等等等等。昨天打好电话邀约今天候选人过来,出门前候选人说了一句太阳太晒不出门了,HR能怎么办?HR也一脸懵逼,无可奈何啊!

招聘成功的因素有,人力资源管理的基础性工作是什么

人力资源管理期末考试题库

1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。

2. 绩效包括:组织绩效:指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效:组织中以团队会部门为单位的绩效,是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效:组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。3 绩效的性质:多因性:绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素,而是受之于主客观的多种因素。多维性:技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效;比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性:员工的绩效是随时间的推移而变动的,原来较差的绩效也有可能变好,原来较好的也会变差。

4. 影响绩效的主要因素:技能、激励、环境、机会

5. 绩效诊断:就是管理者通过绩效评价,判断员工的绩效水皮,辨别员工低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素:一是员工个人因素,包括知识、技能和态度等;二是管理者的因素,比如指令不清,目标不明,缺乏必要的指导等;三是环境因素,比如战略不清,流程不畅,文化冲突等等。

6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

7绩效管理的特征:绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理是一个过程,是一个包括若干个环节的系统。

13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法,是员工绩效形成的不可或缺的因素。

14绩效管理的过程:它是由绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈构成的绩效管理过程。15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节,才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息,为改进个人和组织绩效提供管理决策依据;

二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开,包括评价什么内容,多长时间评价一次,谁来评价,怎么进行评价,评价结果如何应用,这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节,但都是围绕绩效评价进行的;

三是绩效环节技术非常强,需要专门人员进行系统设计,更需要在管理实践中把握。

15 绩效评价决策:人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退

16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动,如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来,可以为企业创造竞争优势。战略性人力资源管理系统:首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素,包括企业的环境、企业的使命和企业的远景;着重介绍各主要人力资源管理职能,即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。

战略性绩效管理,就是战略性人力资源体系中的绩效管理,他承接组织的战略,由绩效计划,绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。

3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色:1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分,包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源,企业需要通过人来达成目标,战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的,即是一种动态的、多方面的。持续联系,而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。

16. 工作设计遵循的原则:从管理哲学角度,牢牢把握以人为中心的思想,正确处理好人和工作的关系,是二者有机地结合起来。从心理学角度,要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。从工效学角度,工作设计应注意提高功效。从技术角度,也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任,对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面,系统的描述和记载,并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。

工作设计的方法:(1、工作专业化(增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。)2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化(增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就)。绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程,最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥,提高员工的工作绩效。绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。绩效管理的目的中包括开发的目的。培训与开发也会对绩效管理产生影响。薪酬的四种形式:基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务

薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。绩效管理的五个评价标准:1、战略一致性标准:是指绩效管理系统与企业发展战略,企业目标和企业文化的一致性程度,绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准:是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,告诉他们须知对他们的期望是什么,并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准:是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度,研究者们开发了许多绩效评价的方法,不论一种绩效评价方法多么科学,如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜,就不能发挥应有的作用。(程序公平,人际公平,结果公平)4、信度标准:是指测量的一致性程度,即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性,以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。(重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。)5、效度标准:指的是绩效评价是否评价了要评价的内容,即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度,简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。(内容效度,效标效度,构念效度)

27 企业管理控制系统包括以下三个系统:决策系统、决策支持系统和组织实施系统

28 绩效管理的三个目的:战略目的、管理目的、开发目的29绩效管理的四个环节:绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

30. 绩效管理的五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价,即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。

29. 所谓目标管理,是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

30. 目标管理的实施内容:计划目标、实施目标、评价结果、反馈

31. 标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。

32. 标杆管理的类型:内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理

33. 标杆管理的实施阶段:计划、分析、整合、行动、:确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据,确定标杆、系统学习和改进、评价与提高

34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

35. 关键绩效指标的内涵包括:1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

36. 关键绩效指标的确定:企业级关键绩效指标的确定(1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标)、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定

37. 关键成功领域:优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。

38. 关键绩效要素:优秀制造(成本、交货、质量控制)、技术支持(国产化、核心技术的地位、新产品开发)、利润增长(资产管理、利润)、市场领先(市场份额、销售网络的有效性)、客户服务(主动服务、服务质量、响应速度)、人力资源(员工开发、与共满意度)。

39. 平衡计分卡的主要特点:1)平衡计分卡是一种绩效评价系统2)平衡计分卡是一种战略管理系统

3)平衡计分卡是一种沟通工具4)平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5) 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起:从顶部假设:1、只有目标客户满意了,财务成果才能实现;2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度;3、内部流程创造并传递了客户主张;4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。

40. 平衡计分卡的四个层面:财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面

41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1) 确定利益相关者的价值差距2) 调整客户价值主张3) 确定价值提升时间表4) 确定战略主题5) 提升战略资产准备度6)确定战略行动方案并安排预算

42. 绩效计划的特征1)绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2)绩效计划是关于工作目标和标准的契约3)绩效计划是全员参与的过程

43. 绩效计划的步骤:准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段

44. 全员参与的重要性:人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划,提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况,有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效,增加目标可行性,让员工了解自己自己如何更好实现目标。

45. 绩效计划的关键点1)绩效计划必须与组织战略相承接2)绩效计划应当面向评价3)绩效计划过程中的员工参与和承诺

46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素:指标名称、指标定义、标志、标度

47. 影响评价周期的因素:1、评价指标(工作业绩、能力、态度)2、企业所在行业的特征(业务特点,企业业务)3、职位职能类型(中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员)4、绩效管理实施的时间

48. 绩效评价指标的分类1)工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2)软指标和硬指标3)“特质、行为、结果”三类绩效评价指标

49. 绩效评价指标的选择原则1)目标一致性原则2)独立性与差异性原则3)可测性原则

50. 绩效评价指标的选择依据1)绩效评价的目的2)评价对象所承担的工作内容和绩效标准3)获取评价所需信息的便利程度

51. 绩效评价指标的选择方法1)工作分析法2)个案研究法3)问卷调查法4)专题访谈法5)经验总结法

52. 绩效评价指标体系的设计原则(首先必然包含选择原则)1)定量指标为主,定性指标为辅原则2)少而精原则

53. 构建绩效评价指标体系的步骤1)设计绩效评价指标库2)针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3)确定不同指标的权重

54. 制定绩效目标的SMART原则1) 绩效目标应该是明确具体的specific2) 绩效目标应该是可衡量的measurable3) 绩效目标应该是有行为导向性action-order4) 绩效目标应该是切实可行realistic5) 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained

55. 领导风格1)领导情境理论(领导生命周期理论)分为两个维度:任务行为和关系行为S1指示:高任务—低关系领导风格S2推销:高任务—高关系领导风格S3参与:低任务—高关系领导风格S4授权:低任务—低关系领导风格

2)路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导

56. 建设性沟通的三个合理定位原则:1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则

57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则:指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意;沟通是否提供了全部必要的信息;是否根据听着的反馈回答了全部问题;是否为了实现沟通的目的。2对称性原则:提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。

58. 绩效评价过程模型(重点)绩效评价活动的四个环节1)确立目标2)建立评价系统3)整理数据4)分析判断5)输出结果

59. 组织绩效评价系统的设计要求1)战略一致性(目标一致性)2)反映组织的特征3)客观性4)准确性5)可接受性6)可控性7)及时性8)应变性

60. 绩效评价主体的选择(重点)的一般原则1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3)有助于实现一定的管理目的

61. 评价者误区的类型(重点)1)晕轮效应2)逻辑误差3)宽大化倾向4)严格化倾向5)中心化倾向6)首因效应7)近因效应8)评价者个人偏见9)溢出效应

62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标,以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生;2、使评价者正确认识绩效评价的目的,避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候,结合使用比较法,以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ;5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。

63. 绩效评价方法的分类(重点)绝对比较法(量表法(人与客观标准相比较);目标管理法(人与目标相比较)相对比较法(比较法(人与人比较法)描述法1)相对评价—比较法A. 排序法 )量表法A. 图尺度量表法 )目标管理法4)描述法A. 能力记录法

64. 有效的自我反馈机制(重点)P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上,使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。

65. 行为锚定量表法:1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件,确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系

66. 绩效反馈面谈的目的(重点)1)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效。2)对绩效评价的结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面。3)制定绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4)为员工的职业规划和发展提供信息。

67. 确定薪酬的基本原则—公平原则:内部公平、外部公平

68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。

69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的:

员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数

基本的薪酬制度1)以工作为基础的薪酬制度 )以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度绩效薪酬制度的基本类型1)适用于生产工人的绩效薪酬制度2)绩效工资(计算方法)3)绩效调薪4)个人长期激励计划5)团队激励计划:利润分享计划、收益分享计划

72. 绩效薪酬制度的特征1)薪酬战略与企业的发展战略保持一致2)绩效与薪酬之间的相关性和一致性3)整合各类薪酬计划,形成一个完整的薪酬方案4)制度的灵活性

人力资源管理的基础性工作是什么

人力资源管理的基础性工作主要包括以下三点:①岗位管理。岗位管理是指根据组织设计的结果,科学合理的设置岗位,分析其构成要素(主要包括岗位职责和任职资格两部分)并评价岗位间相对价值的管理过程。岗位管理是企业人力资源管理的基础,是招聘、培训、绩效和薪酬管理的依据。②人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业人力资源管理过程中权利关系的基本框架,是一系列相互关联的制度总和。③人力资源管理信息系统。HRMIS 是企业管理信息系统的组成部门,它利用现代信息技术收集、保存人力资源管理工作中所需要的和产生的信息,为人力资源管理提供决策、协调、控制、分析以及可视化等方面的支持。进入21世纪以来,随着信息技术和网络技术发展,e-HR在企业中正扮演着越来越重要的作用。