行政人事岗位绩效KPI 行政工作KPI考核指标

1

采购计划完成率

20%

2

采购成本降低目标达成率

15%

3

采购部门管理费用控制

10%

4

采购及时率

10%

5

采购质量合格率

10%

6

采购计划编制及时率

10%

7

供应商开发计划完成率

10%

8

供应商履约率

5%

9

供应商满意率

5%

10

员工管理

5%

采购部主管绩效考核

1

采购计划完成率

20%

2

供应商开发计划完成率

15%

3

采购质量合格率

10%

4

部门管理费用控制

10%

5

采购成本降低目标达成率

10%

6

供应计划编制及时率

5%

7

物资供应及时率

5%

8

物资发放准确性

5%

9

供应商交货及时率

5%

10

物资保管损坏量

5%

11

运输安全事故次数

5%

12

员工管理

5%

采购人员绩效考核

采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行,并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。

绩效考核方面

权重(%)

考核指标/指标说明

时间绩效

15%

停工断料,影响工时

紧急采购(如空运)的费用差额

品质绩效

15%

进料品质合格率

物料使用的不良率或退货率

数量绩效

30%

呆物料金额

呆物料损失金额

库存金额

库存周转率

价格绩效

30%

实际价格与标准成本的差额

实际价格与过去平均价格的差额

比较使用时价格和采购时价格的差额

将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物

价指数的比率进行比较

效率绩效

10%

采购金额

采购收益率

采购部门费用

新开发供应商数量

采购完成率

错误采购次数

订单处理时间

采购客服就不知道了,因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些?结合他的职责来定。

人事部门如何绩效

绩效考核的作用1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系,对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求,决定了员工的聘用与否;2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书,工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件,或不符合职务要求应该予以降免;3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核,可以准确地把握工作的薄弱环节,并可具体掌握员工本人的培训需要,从而制订切实可行和行之有效的培训计划;4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求,对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式;6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人,绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价,便于查找工作中的薄弱环节,便于发现与现实要求的差距,便于把握未来发展的方向和趋势,符合时代前进的步伐,与时俱进,保持企业的持续发展和个人的不断进步。绩效考核的意义绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于:我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。一.将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。也就是讲:绩效=结果 过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是:在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。考什么,就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。二.关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理。对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART)原则:第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标。第三,关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable),不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;第四,关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based),即必须有明确的时间要求。三.关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,其主要步骤包括:1.确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;2.确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;3.确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员 为例,要确定其关键绩效,首先必须根据公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素,然后通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指标。如果将公司的战略目标定位于世界领先企业,市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先,而要实现这一目标,必须在以下方面处于世界领先地位:市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为:1.客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量)2.销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)3.货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)4.销售费用 (如直接销售费用率或直接销售费用降低率)5.合同错误率降低率 除外,依据市场营销人员的业务现状,还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,加入“营销系统人均毛利”指标,就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系,即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工,如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的确定难度相对大一些,但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于:第一,职位职责中的关键责任。第二,对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。第三,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出)。依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四.关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生预期的效果,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一,以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二,各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任,由管理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。第三,保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中,制度化的沟通是重要的一环,因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的,倒不如说是自下而上承诺的,只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四,设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩,实践表明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制,考核档次的比例控制,上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用.

行政工作KPI考核指标

一、绩效指标体系设计:

1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。具体有以下几种表现形式:

(1)部门职能和岗位职责的履行情况,也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。

(2)除完成指标任务以外的工作情况,对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的,他们的工作并不局限于自身的本职工作,还有大量的支持性的辅助工作。也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。

(3)德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况,通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素。

(4)对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的,本身并没有很多的创新性。

具体的绩效考核方法

(1)自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估,为自己的绩效作出评价。

(2)上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法,也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核,是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后,一般还要由上级的上级对评估结果做出复核,这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。

(3)横向绩效考核:由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。

要确定行政人员绩效考核周期。

绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置,不宜过长,也不宜过短。如果评价周期过长,一方面评价结果会带来严重的“近因效应”,从而给绩效考核结果带来误差,另一方面将使员工失去对绩效考核的关注,最终影响绩效考核的效果,不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短,一方面将导致绩效考核成本的加大,最直接的影响是各部门的工作量加大,另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期,导致许多的工作表现无法进行评估。参考资料:

百度百科-绩效考核