问题一:年度预算怎么做 您好,会计学堂晓海老师为您解答 财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明,是评估财务预算报表编制质量的重要依据,是年度财务预算报表的重要组成部分。 预算报表情况说明书一般应当包括以下 一、上年度财务预算工作情况总结 (一)对上年度预算工作情况进行回顾上年度预算工作中存在的问题,结合各部门对上年度预算的反馈意见,总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。 (二)对上年度预算调整情况进行说明,其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。 (三)对上年度预算完成情况进行简要并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明,其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。 二、本年度预算工作组织情况 预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程,以及预算审核情况等。 三、本年度预算编制基础 预算编制基础主要包括: (一)企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。 (二)企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策,对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债,需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业,应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的,应说明理由。 (三)年度财务预算报表的合并范围说明,未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。 四、预算年度生产经营情况说明 企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础,各企业应认真分析宏观及微观经济形势,详细说明各业务板块的生产经营情况,以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容: (一)对预算年度行业经济形势进行预测分析,说明对本企业所处市场环境的影响,如:国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。 (二)根据行业发展形势,按业务板块进行合理的市场形势分析预测,结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况,选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率;企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响,如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。 (三)说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况,其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。 (四)说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。 (五)分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况,包括:投资目的、预计投资规模、持股比例,以及预计收益等情况。 (六)分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。 五、预算年度主要财务指标说明 财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算,具体分析说明主要财务指标的预算目标,对比分析年度间指标变动情况。至少应包括: (一)预算年度营业收入及成本发生情况,以及增减变动金额和原因,其中:主营业务收入及成本应分业务板......>> 问题二:如何做好年度预算 花开花落又一载。 许多企业也一边盘算着企业一年得失的另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。 关于企业预算方面的会议,笔者倒也参加了不少,在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿,记录感想云云: 预算的是什么?――认清预算的本质属性 预算的是意识 企业如果不做预算,再好的企业二年也会垮台,完全失控。企业发展大了,每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的,如:车辆费动辄一二百万的,差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算,若每项中能否扣出10万元,压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的,而是靠体制管理预算控制的。 正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比,自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够,还需要企业全员都要有企业经营意识,并为企业的整体经营和发展着想。 对企业老板而言,企业不怕没钱,就怕没人,不怕没人,就怕没能人;所谓能人就是有较高层面的认识,能为企业发展开源节流。 如果企业中层以上都有清醒的认识,这样的企业才不会垮掉。 很多企业也在做预算,也有做好预算与管控的想法或初衷,但若是意识错误的,未能与企业发展战略紧密结合起来,在预算上扣压、指责,没有树立一个正确的企业年度预算意识,就是将预算的再怎么缜密,对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了,能保障方向吗? 预算的是导向 企业做预算,站在企业发展层面讲,就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易,但站在企业层面角度,做生产型指标,就需要站在企业发展全局的角度。无论是中心还是部门做预算,目的考虑清楚做预算的本质是什么?本质是做导向。 如何分析导向?取决于三点:第一看自身发展现状,看企业未来三两年的发展战略;第二是看行业大环境。例如:原材料行情有变,相应带动销售市场的变化。它的变化,代表了产品结构要调整,不调整,将打乱你的企业机构,是占主导作用,销售市场整个调整,才决定预算的整个调整,关系到预算的变动。如果资本结构跟不上,完成比例可能会下降,调整范围也不大。企业要根据原材料行情的变化,适时进行调整;第三是看其他环节,诸如:企业的研发,生产,以及新增项目、经营结构等。 对企业来说,搞经营不把经营结构搞清楚,做方向就如同缘木求鱼。企业发展阶段不同,策略有别,不宜轻易拿自己找对手比,情况不同,没可比性。 预算的是年度战略目标 企业的战略规划体系的进一步细分与落地,就是企业年度战略目标的体现。举例说,第一年投入期,投入多少?第二年持平增长期,增长多少?第三年快速增长期,增长多少?依据是什么? A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业,从内勤到生产一线,企业员工一两千号人,规模上也是上十亿元的企业,且正处于快速发展期。 年终企业在召集几大部门做预算时,正是因为整体战略发展体系不够清晰,导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇,预算下来,企业忙活一年到头利润是负数,如同数千人一起辛辛苦苦忙到头,到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场,互相推诿、指责。细究不难发现,关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。 中心/部门年度预算――如何制订? 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义,即是:跳出企业做预算;跳出部门做预算;跳出中心做预算。进一步说,做企业整体预算,就要站在行业高度和战略高度层面;做部门预算,就要站在中心角度;做中心预算,就要站在企业层面。 年度预算,跳出圈子来做预算,一年要比一年规范化,避免单纯站在各自中心角度来做预算......>> 问题三:怎样做好年度预算战略规划 导读:年度预算应分为年度经营预算和年度资源预算,其相互接合形成企业的年度预算流程。为了有效保障和战略规划的接轨,就需要做到年度经营规划动作的分类管理,这就要对年度预算做好规划,以保证企业的正常运行。 1、战略规划和年度经营预算的定义 首先我们要对战略规划和年度经营计划本身的完整性要做出分析,这样才能将两字进行链接; 而年度经营预算就是对企业年度的经营进行计划,并形成企业的资源预算。并依此对企业各职能、各部门进行绩效考核和奖惩激励。 2、战略规划的要点分析 战略目标是企业对内外部分析的基础上,企业管理者对未来的预期设定,所以其关键在于内外部数据的准确性。内部分析是企业主营业务链的经营数据分析和各职能能力分析,外部是企业对自身品牌市场调研数据分析,也就是企业对客户态度分析、渠道分析、产品功能价值分析、市场容量分析等。预期设定是企业管理根据内外部数据、企业的历史、风险喜好、治理博弈等综合做出的目标设定。 在对目标进行设定后,需要考虑能否落实,就需要对目标能否完成的因素进行梳理、明晰,也就是对关键成功要素和关键路径进行阐述。在这个阶段关键就在于企业的经营瓶颈和管理瓶颈的梳理,要保障企业主营业务链的各环节瓶颈突破和后台的支持、服务职能的完善相互匹配。在主营业务链的瓶颈梳理上,可以依据业务流程、年度预算流程以及其关键流程节点上的职能能力分析相互接合的方法,确立企业的关键路径。这就是在企业关键成功要素下的关键路径描述。 3、年度预算的要点分析 年度预算应分为年度经营预算和年度资源预算,其相互接合形成企业的年度预算流程。为了有效保障和战略规划的接轨,就需要做到年度经营规划动作的分类管理,什么是企业战略规划分解的年度动作、什么是企业业务链的年度经营管理动作、什么是企业业务链传递出来的职能项目工作任务。通过这样详尽分类,就能做到战略重点和经营重点、职能改进进行有效区分,保障对工作任务的重要性管理。 大多数企业的年度财务预算是企业所有者对年度销售目标要求下,销售、生产、物流等营业部门的财务预算再加以后台职能部门的年度历史预算形成的财务预算。这更多意义上应是企业所有者的年度资金预算和利润预估,和真正意思的年度经营预算有很大的区别。 年度经营预算是完整年度预算链工作的结果,年度预算链应是企业品牌管理下的年度经营工作。从市场调研开始,到品牌分析、渠道分析、产品价值分析,到企业品牌策略、渠道策略、产品规划、新产品上市计划的前端部门策略,再到企业生产计划、物流计划、人力资源计划、财务计划等后端部门工作计划的企业整体年度运营工作计划。 3、年度经营预算和战略规划的接合 年度经营预算和战略规划的有机接合关键点在于:在前端部门工作策略中需要和战略关键路径的年度分解工作有效接合。而企业品牌管理是战略规划和市场调研分析下的结果,这也就是形成战略规划和年度经营预算接合的“钥匙”。所以品牌策略需要在战略规划指导,以市场调研数据为基础上进行制定。 企业战略规划的实现是以企业产品/服务销售实现的,而产品/服务的长期发展就是企业品牌策略。品牌策略是在品类的市场细分定位基础上解决企业产品的价值定位、渠道定位和产品长期规划。 4、年度经营预算和绩效考核 年度经营预算工作是战略规划工作和市场分析后的年度经营工作的接合,是企业战略工作的进一步落实。而年度预算工作的落实就需要工作任务完成的考核以及相对应的激励管理办法,这就是我们通常说的绩效管理工作。 在绩效管理工作中难度最大的是工作目标的确定和考核值的确定,其实这就是因为战略规划工作没有落地、年度经营工作和职能提升工作不......>> 问题四:公司预算怎么做 预算是企业整体运营规划的一个整体方案,预算往往要责任到各部门各车间各相关负责人。做预算,要参考上年度费用标准,再根据本年度需要完成的指标,预算各种成本费用。如果每个部门都认真负责的做出有利且可能完成的预算,并能够保证预算的数据和实际全年发生的数据没有太大偏差,那么这个部门就是用心尽责的。如果闭着眼睛随便手一挥就把预算数字随便核定,那么这个预算要来有何意义?如果预算数据压根是凭空猜想出来的,那么还不如不要做预算。 方法/步骤 其一、如果超标,是否正常,还是由非正常经营的原因引起的;比如有部门薪水超标,是加班生产造成,还是由于HR部门在招聘人员时工资开设过高造成该部门薪资超标;又比如为了达到公司招聘人员的任务,是否全年度网站和现场招聘费用超标了 其二、如果没有超标,费用在预算内,那么看工作情况完成是否良好,如果良好,说明不但预算做到了位,更说明HR部门当年度工作开展良好,效率也高。 3 其三、如果费用预算很高,可是实际花费连预算的三分之二也没有,那么同样要看,当年度的工作情况及工作完成质量是否达标,如果达标了,说明原本的预算根本就不准。如果查实下来发现,是因为采用了更好的方式方法,使得HR部门当年超额节约了开支,那么这部分节约下来的费用,应该就是HR部门共同努力的结果。根据公司年度考核标准,这部份节省的开支里头,应该拿出一部分来给予该部门一定的奖励。起到激励员工的做用。 END 注意事项 预算重要还在于预算报表出来后,是需要上报董事会的,国家则要通过全国人大会议讨论!如果通那就需要再重新修改预算数,哪个部门不合格,哪个部门要重做预算。 问题五:如何做次年年度预算 由于特殊原因,单位的预算没有提前做出来,所以赶在年末的时候,别人的预算都要执行的时候,我们才开始做这个东东。老实说,第一次做预算,确实有点头晕,好在得到点拨。虽然还有待尝试和进步,还是在这做稍做一下表述,我觉得这里当我的工作笔记本,还是多不错的,呵呵。 次年预算,一般在九月份的时候就已经要开着手进行了,一个部门做好自己的预算,正常时间应该是两个月,然后报至LB那里审批,大约也要一个月的时间,那么预算出来的时候,已经是年底了。已经不能再晚了,再晚就影响使用。 要做预算,首先要拿到这样两个数据:上一年度对本年度的预算、本年度经营报表。这是最基本的。 实际上上一年度的预算,在这里并不能起到太大的做用,仅供参考而己。参考一下上年度做这个东西的方向,思路。 本年度的经营报表才是重头戏,要逐条分析每笔费用,都具体含概了什么内容、如何分摊的,财务在分摊上面是否合理(如果你们有一个专业的财务,就不必费这个神了)。总之你必须了解每一项费用的来龙去脉。这些基本工作完成后,就要依据以下几条去做: 1、 当地 *** 相关政策 当地的 *** 政策将会影响到单位某些固定费用的上升和减少,这些固定费用估算的准确性对预算非常重要。 2、 当地经营惯例 经营惯例是指一些特别的、经营上的习俗,据不同地域而不同。 3、 当地淡旺季区分 淡旺季的区分非常重要,它牵涉到收入、人员、工资、福利等各项因素。与经营有关的永远是排在第一位的。 4、 货品通货膨胀率 每年国家都会于下半年公布当年的通货膨胀率,但是这是千百万个行业平均而来的,不能一概而论的,我们也只取这个数值做以参考,尽可能了解到我们相关的货品的通货膨胀率,加入我们的预算中,就OK了。 5、还要考虑到一些 *** 支出、招待、维修、设备保养、一些编外人员的费用。 在掌握以上条点后,制定出一个合理的预算。一个预算的制度,对于部门负责人来说,会更利于管理及发现部门管理中的问题,如:如何压低你的某项预算?除了一些外界客观因素外,内部管理的加强(如正确使用设施设备可以减低设备的损耗,进而节约成本等)、节约能耗、纠正管理上存在的漏洞,这些都是有利的。过高或过低的预算,都将不利于本部门的运作。 有人说,那我预算做高一些,不就行了吗?可是你有没有想过,预算过高,部门经营无法达到,对于给你予管理层的希望、你自己的能力、部门的工作压力,估算的失误,这些都是不利的。 预算过低,说明个人在管理、估算方面失误,而且频频超支,相信在每个月的损益会上,也很难向管理层做出合理解释。 以上的这些东西,只是在我没做预算前,一些基础的了解,非常的浅显。等我做完我的预算后,再看有没有什么心路历程留在这里吧。 问题六:企业年度预算到底怎么做 预算编制的基本流程和方法:1、确定预算科目和方法,如,是零基预算还是滚动预算?如果有上年预算,继续按上年预算的科目和方法,经常变更会使可比性很差。2、分解预算指标,除了财务部门外,还需要生产部门、销售部门和人事部门等部门的配合,有些数据需要他们提供,如销售计划、生产供应计划、用工计划等。3、编制初步预算表或称为预算草案,一般是三个会计报表,写出预算编制说明,说明中结合本年结算情况比对分析,提出预算重点和难点及解决建议。4、预算草案发至主要管理部门,征集意见,并根据征集的意见修改草案。5、报总经理办公会审核,提出修正意见。6、按总经理办公会意见修改目标计划和预算草案,编写出正式预算。7、下达正式预算,提出预算执行要求和预算管理办法。8、半年进行一次预算修订。 问题七:员工福利费年度预算怎么做? 年平均工资的14%。 问题八:怎样做行政办公费用的预算? 喜欢没的说,弗彝给给 啊 问题九:如何做好销售部门的费用预算 如题所述,一般可以按照如下方法操作: 1、先分析该销售部门历来年份(月份)的费用开支情况(提示:必须将各费用明细项目予以分列),审核其合理性以及掌握其费用变化趋势; 2、结合上述分析结果,根据本考核期的销售工作计划,逐个项目拟定其费用开支预计额度; 3、在预算计划执行期间,适时进行控制,及时调整费用预算,达到预算目的; 以上仅供参考,请结合实际情况开展。

行政人事年度预算 公司年度预算怎么做

事业单位预算

事业单位预算主要由一般收支预算和其他单列预算构成,包括一般收入预算、一般支出预算、政府采购预算。1、一般收入预算包括财政拨款、上级单位拨入专款和其他。2、一般支出预算包括基本支出和项目支出。3、政府采购预算。预算部门根据《政府采购目录和采购限额标准》,在一般支出预算和其它单列预算基础上,将其中涉及货物、工程和服务的各类采购项目按照政府采购预算编制要求进行细化。政府采购预算在时间上与其它支出预算同步编制。

公司年度预算怎么做

年度预算怎么做 您好,会计学堂晓海老师为您解答财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明,是评估财务预算报表编制质量的重要依据,是年度财务预算报表的重要组成部分。预算报表情况说明书一般应当包括以下一、上年度财务预算工作情况总结(一)对上年度预算工作情况进行回顾上年度预算工作中存在的问题,结合各部门对上年度预算的反馈意见,总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。(二)对上年度预算调整情况进行说明,其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。(三)对上年度预算完成情况进行简要并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明,其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。二、本年度预算工作组织情况预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程,以及预算审核情况等。三、本年度预算编制基础预算编制基础主要包括:(一)企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。(二)企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策,对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债,需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业,应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的,应说明理由。(三)年度财务预算报表的合并范围说明,未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。四、预算年度生产经营情况说明企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础,各企业应认真分析宏观及微观经济形势,详细说明各业务板块的生产经营情况,以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容:(一)对预算年度行业经济形势进行预测分析,说明对本企业所处市场环境的影响,如:国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。(二)根据行业发展形势,按业务板块进行合理的市场形势分析预测,结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况,选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率;企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响,如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。(三)说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况,其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。(四)说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。(五)分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况,包括:投资目的、预计投资规模、持股比例,以及预计收益等情况。(六)分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。五、预算年度主要财务指标说明财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算,具体分析说明主要财务指标的预算目标,对比分析年度间指标变动情况。至少应包括:(一)预算年度营业收入及成本发生情况,以及增减变动金额和原因,其中:主营业务收入及成本应分业务板......>>如何做财务预算 公司财务预算是公司管理的核心环节,通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半,但财务预算的制定是一个非常专业的事情,本文列出一些基本方法供参考一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是:我今年有100个客户,明年再增加20个客户,减去明年要丢失的10个客户,我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长,通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题,要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到而是推倒过去的一切,从零开始问自己,如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等),我们可以达到什么样的目标?第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是:我知道要求100%的增长是不现实的,但如果我要求100%,最后实现了50%,也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的,老板不但得不到自己想要的50%的增长,反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环,就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可,也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标,而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标,他不会按照这个目标配置相应的资源,例如增加人手或其他投入。而没有投入,预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限也被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可行的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说:“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。全年的财务预算怎么做 百度编辑 企业财务预算:是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。 主要内容 公司全面预算管理制度内容:1、经营预算:具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等。  2、投资预算,具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。。包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中。 制作财务预算的步骤 1、先根据产能定产量,再按产量制定主要单耗,根据采购价格制定成本;2、根据产量制定销量,根据售价定主营业务收入;3、根据销售定销售费用;4、根据历年的情况制定管理费用;5。根据融资安排制定财务费用 ;6、根据投资情况制定投资收益 简单的编制程序如上,是以产定销的预算编制 如果以利润为导向 则先定利润,再分解其他指标。如何编制财务预算 详细?? 财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 一、编制财务预算的准备 1.确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。 2.资料的蒐集。在编制财务预算以前 ,蒐集编制财务预算有关的资料。要充分蒐集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实 现的预算值。 3.汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 , 材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。 4.财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 , 最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 , 环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 (一)预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、 成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :项目数据来源 A销售收入销售预算及预测 B经营成本成本预算及预测 C毛利等于A -B D销售费用销售费用预算及预测 E管理费用管理费用预算及预测 F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用 及偿付利息所支付的现金” G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对 被投资企业历年经济效益及投资 回报的资料分析 H利润等于C -D -E -F G I所得税等于H×税率 J净利润等于H -I (二)预算现金流量表 现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量 ,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算 , 合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务 ,保证企业现金正常流转及相对平衡。 编制现金流量预算 ,以企业期初现金的结存额为基点 ,充分考虑预算期间的现金收入 ,预计期末的理想现金结存额 ,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 : 期初现金结存额 预算期间的现金收入 -预算 期末理想的现金结存余额=预算期间的现金支出 1.期初现金结存数据 ,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。 2.现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。 (1)经营活动产生的现金收入 ,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入 ,租金收入 ,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入 ,加、减......>>如何做财务年度预算。 20分 1、将去年所有的销售收入列出,看每个月的增长率,从中找出是否有规律。2、列出所有的老客户名单,看他们明年能为你带来多少稳定收入。3、将客户和营业收入一一对应,发现哪些是主要营业收入和重要客户。3、根据去年新客户的拓展情况,预估明年新客户的拓展与利润。4、列出所有与销售收入相关的因素,包括宏观和微观:宏观上看市场变化,行业状况,国家政策,竞争对手市场占有情况等。微观包括内部因素:人员,产品、价格、整体政策、销售支持投入等变化。然后根据每个因素可能对销售的影响一一列出。建议在EXEL表格中列出你所能想到的影响今年的销售收入的所有因素以及各个月份的销售收入,并发现其中的不同和规律。这样你就可以做明年的预算了百度上摘取的 看对你是否有用、刚成立的公司如何编制年度财务预算 销售预测主要由销售部门预测,根据行业现在状况;贵公司产品定位、品质;客户定位;同行业其他公司销售数据;贵公司品牌认知度等来预测,建议第一年预测高点财务费用预算 怎么做? 预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段,也是全面预算管理的核心阶段,这一阶段连接着编制和考核,是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到:有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中,使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%-5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通,对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控,不断调整偏差,确保预算目标的实现。预算实施过程中,不可避免存在这样一个问题:预算因种种原因需要调整、修正。对此,必须清楚地认识到:①预算调整是一种客观需要,不能因此而低估预算管理的功能,也不能因此否定预算管理,也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂,企业才迫切需要通过预算指标,进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的,调整程序也是刚性的,只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此必须做到在预算的调整批准之前,应该按原预算行事。怎么做下年度的财务预算表 根据本年度的财务汇总表,科学的加上下年度需要增加的数据,外加意想不到的其他数据,就是下年度的财务预算表。年度预算报表怎么做 首先参考上年的费用和成本支出进行核算,然后各部门讨论汇总需要购置什么设备提交给预算人。根据提交上的费用进行综合汇总归类比如成本:今年公司要增加几名员工?工资标准是多少?比如费用;租房租金会不会调整?水电费等上调都直接影响着 费用的增加 。比如固定资产:办公设备设施是否增加,增加多少?在去年运营的支出中有何添加和减少的都要考虑到。怎么做财务预算? 进行预算和准确的财务预测。能否设定销售量、开支和利润等财务目标能真正衡量你是否具有商业才能。 预算的目的是对企业活动的预期财务结果进行形象描述,编制财务预算时应谨记以下几点: 应该包括12到24个月的企业运营情况。 可以用纸质报表,用铅笔填写。 Excel之类的软件能加快数据更新速度。 企业运营之前就应该有完整的预算。 每个月都要回顾、修改和更新未来12个月的预算计划。 基本的企业预算有四组重要数据:预期的销量和收入,相应的开支,根据以上两组数据得出的收益或损失,以及一定时期内总的损益额度。 最重要的数据就是预算的首行,即当月的预计销量。只有全面分析营销和销售活动才能得出这组数据,因此准确估计这组数据是衡量你的商业才能的主要标准。别忘了应该包括预计的最高值、中间值和最低值。 销量和收入的预计需要基于以往的经验、市场分析和调研。但是,需要注意的是,即使销量达到了预计的最低值,企业仍然可能盈利。 预算还应包括生产、运送产品或服务等所有运营成本,其中包括: 产品或服务的成本。 销售和营销费用。 企业管理和运营费用。 所有固定、不固定和半固定的企业运营费用。 最终数据应该包括取得预期销售收入所需的全部开支。 预算的下一部分是当月总的收益或损失。有时候企业可能处于亏损状态;新公司刚起步时,前几个月通常是亏损的。总的销售和盈利趋势非常重要。 最后,预算应该反映几个月内企业总的收益或损失。各月的损益额相加就得到了总数,然后根据这些数据看什么时候开始盈亏持平,什么时候开始盈利。损失总额说明公司盈利前需要多少前期投资。预算准确的话,应该能反映出公司的潜力。 预算中的每组重要数据每月都要核查,将实际结果同预期结果进行比对。仔细研究每月的各组数据能完善公司该方面的表现。 企业家编制企业预算时虽然投入了时间,但是却节省了大量的时间和金钱,也避免了数年的心血付诸东流。