数字化转型是当前企业面对的重大挑战,但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之,或被裹挟着倒逼着数字化转型,也总感觉力不从心,成功遥遥无期。究其原因、我们认为有数字化转型难度大,任重道远的关系; 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划,其中缺少温度是最重要的根源。 一、数字化转型并不是冰冷的减员增效在传统企业提起数字化转型,大伙直观印象就是无人工厂,再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面,就是没有员工,没有管理层,也没有热火朝天的工作现场;只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。数字化转型并不是冰冷的减员增效,它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程; 它会产生诸如:用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化(RPA)主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。数字化转型初期阶段追求降本增效,本身无可厚非;通过自动化设备机器人,减少一线工人、仓管物流;通过APP小程序,增加线上销售;通过呼叫中心AI语音,减少客服售后;通过RPA,替换文员、统计工作;通过移动OA与管理数字化,减少组织管理层级等等;这些仅是充分利用数字化工具和技术,减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始,但仅在这里不停发力,给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 某些软件公司或服务机构把数字化转型定义为降本增效,这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛,进一步误导了企业决策者和员工,拼装备拼成本并不会最终成功,这将与对手同时落入无限投入的死循环。团队结合行业经验和场景应用新技术,找到新业务新盈利点,才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段,来改变企业为客户创造价值的方式,达到现代科技企业形态的过程。 数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术,极大激发员工的创造力,为用户提供独特体验和新价值,从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长;从传统企业升级到科技企业,会带来员工结构和组织核心能力的转变;但并不是全面的新老替换,少数技术精英的胜利,而更多要考虑现有员工成长发展,实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战,视老员工为成本,不愿带着团队前行,会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌,从而导致数字化转型难成正果。二、对员工有温度的数字化变革多年实践,鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革; 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例,企业有客户有政策、有钱有技术,时机也对,那为什么会失败呢?据报道,目前数字化转型失败率已经超过了80%,我们认为,个别原因可能有很多, 但根本的原因在于——没有多少参与者(甚至包括IT人员)渴望数字化成功,最终才导致失败的结局。 与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同,数字化转型是新旧技能的大转换,它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”,通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术,包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动,现有员工存在较大的技能鸿沟。而这类人才在市面上非常稀缺,价格昂贵,良莠不齐。企业引入少量这种高价人才,想要唤起全面的转型,而未来革命对象却是现有的人员,先天存在利益对立,需要变革中有效转化;空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案,对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感,没有设身处地的考虑,并不理解业务与需求,必然得不到真正的支持。 时间一长,项目组投入产出不成正比,最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。 举个例子,李老师作为华润产业导师,参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前,华润水泥提起了一个数字化项目,通过传感器、摄像头与研发AI软件,对水泥生产线进行智能化改造,实现节能降耗,可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人,每年可以节约几千万,未来还可以对外承接类似业务。这是个好项目,但也有不足之处:一是:近500名员工处理给一把手提出了难题,央企员工安置不当会引起矛盾;二是水泥产能严重过剩,更重要的是提高型号,产品创新,现有产线如不满足新工艺,短期改造投入很难回收;三是水泥数字化转型要实现云智能化,以销定产,要考虑后续开展。我们建议:华润水泥与软件公司共同成立一个独立公司,在改造过程中培养一线工人技能,项目成功后,再从中选出部分人员,负责新公司数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路,减少怨气。未来也有助于快速开展业务,能通过后续维护及云服务,让新公司具有多点盈利的模式,将来估值会更高。或许有人会说,这样是否求全责备,变革创新不就是要破旧立新,需要顾虑这么多吗?其实,我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪,了解在实际过程中的运行规则规律,要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜,多做些工作是非常必要的。认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者,个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义, 我们认为,变革一定要有明确的受益人群,而且变革派至少要争取占到1/4比例以上,才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突,而是利益冲突; 数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用,推行一二个项目就可以万事大吉了,更大可能是十多个项目持续分批推进,是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节,不断完成引进、消化吸收、整合创新, 最终由企业内部完成业务与技术融合,形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型,应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。 参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》 数学化转型不仅是变革,更要完成业务创新。是企业的转型,也是每个成员的个人技能转型。得道多助,失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划,是残缺的跛脚的,很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划;不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的;缺少温度的变革,员工必然会敏锐查觉到,如何谈到全力以赴和激发创造力。举例说明:对数字化最接近的是IT人员,但“信息化”是从业务到数据,“数字化”是从数据到业务,这是个究极难度的飞跃,是一个从“记录公司做了什么”到“告诉公司该如何做”的过程,而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程,需要不断试错,需要各部门持续包容与支持,也需要IT人员潜心学习,承担委屈与压力。何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差,需要重新学习的新知识和新技能;而从管控角色转变为业务角色,对技术人员尤为困难,更重要是创造力创新力训练,不是短期能成功。要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点,很多人会对数字化没信心,但表面很努力,就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样,兢兢业业的把事情搞砸。中高层管理者在数字化过程中也面临挑战,信息不对称的优势不复存在,依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟,号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”,就要弄清楚谁是那个“一切代价”,如果你就是那个“一切代价”,你会无条件支持吗?如果业务数字化推进良好,你的部门会被削减合并,你会同意吗?如果管理数字化减少组织层级,上升无望,还要和下属一同坐大厅,你会开心吗?利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗,转型变革就要有预案和解决内耗的办法。如空降数字化负责人,刚开始心气满满,但遇到一堆烂事,有力使不出,有冤无处诉,没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大,架构系统拉大到做不完。永远在路上,谁都没有办法评估了。数字化和实际两张皮,企业来交学费。我们看到,有些数字化转型明显走错方向了,除了领导好大喜功,也有这种内在原因。老人面对着技能鸿沟,新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距,这不是危机动员,个人沟通能解决,而是企业愿不愿意给些时间和培养成本,让各级员工看到希望 ;伴随着企业转型过程,积极完成个人转型,胜任新岗位,适应数字化管理,成为推动业务与技术融合的小发动机。也许有企业老板说,老地基上起新楼太麻烦,我干脆另起炉灶,成立个新公司,吸入新鲜血液和新思维,专做新业务,与老公司做地理和文化隔离,这样不就少了很多冲突和转型成本吗?这种战略选择就不是数字化转型了,而是数字商业模式创新,难度相对轻一些。这种战略选择除了上面的好处,也有一定的弊端,一是要重新经历从0到1的过程,可能错过窗口期;二是凝聚力较弱,企业没有培养员工的恩义,就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察,互联网创业公司遭遇挫折,往往溃散很快,和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动,就如亚马逊开发kindle阅读器一样,还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功,如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔,多几个Lab126 实验室,不是很有机会反超巨头嘛。选择带领企业数字化转型,还是另起炉灶模式创新;这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断,可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为, 充分信任现有员工,共同面对时代挑战,会爆发巨大的心流力量,帮助企业华丽转身、王者归来。 未完待续。。。。。

亚马逊科技人才选拔(亚马逊中国招聘岗位)

亚马逊中国招聘岗位

亚马逊是一家全球性的科技巨头,拥有广泛的业务范围,从在线零售到云计算,再到物流和娱乐等领域。在亚马逊工作的体验因工作岗位和团队而异,以下是一些可能的体验:

:亚马逊对员工的要求非常高,通常要求员工在工作中保持高度专注和高效率。员工可能会感受到工作强度比较大,需要承受较大的工作压力。

:亚马逊注重建立一种创新和积极主动的文化,鼓励员工提出想法并将其实现。这意味着员工需要在工作中表现出极高的自我驱动力和自我管理能力。

:亚马逊非常注重团队合作,员工需要积极参与并在团队中发挥自己的作用。亚马逊通常采用一种分布式团队的工作方式,员工需要和来自不同地区和部门的同事合作。

:由于亚马逊的业务范围非常广泛,员工有机会接触到各种不同类型的项目和挑战。亚马逊对员工的期望也很高,员工需要不断学习和适应变化,以应对新的业务挑战。

在亚马逊工作需要有高度的自我驱动力和自我管理能力,同时也需要与团队合作并承受工作压力。在亚马逊工作的体验可能会因个人和团队而异,但亚马逊的文化和挑战性的工作机会可能会吸引许多人。

亚马逊产品开发招聘

亚马逊的sde2属于基层I5属于项目经理或产品经理,负志某个特定的项目或功能

亚马逊的职级相当扁平化,从物流中心的体力劳动者算起,到杰夫·贝佐斯,一共只有10级。

亚马逊的sde2相对于微软的61-63

女的发sde是什么意思

在公司职位性质中“S”是软件设计工程师的意思。

软件工程师英文是Software Engineer,是从事软件职业的人员的一种职业能力的认证,通过它说明具备了工程师的资格。软件工程师是从事软件开发相关工作的人员的统称。

软件设计工程师包括软件设计人员、软件架构人员、软件工程管理人员、程序员等一系列岗位,工作内容都与软件开发生产相关。

软件工程师的技术要求是比较全面的,除了最基础的编程语言(C语言/C /JAVA等)、数据库技术(SQL/ORACLE/DB2等)等,还有诸多如JAVASCRIPT、AJAX、HIBERNATE、SPRING等前沿技术。关于网络工程和软件测试的其他技术也要有所涉猎。

对于软件工程师,不太重视学历,但并不是对学历没有要求,重点关注项目的经验和学习知识的能力,能否利用软件工程专业知识来解决问题,根据岗位不同,对软件工程师的要求也有所不同。

具体能力要根据岗位和自己的兴趣爱好选定自己的职业规划方向,一方面要详细了解软件工程师的要求,可以关注企业的招聘信息,一方面自己要贮备通用的知识技能,广泛阅读相关的计算机材料对自己以后的发展大有帮助。

参考资料来源:百度百科-软件工程师

爱尔兰计算机专业学术毕业找工作情况如何?

意思是自己骗自己的程度加重了。

英语缩略词“SDE”中文表示“自我欺骗增强”。

每天都被自己欺骗而不自知。所谓的高人就是知道自己被自己欺骗而主动的觉察自己的心灵,不断的调整自己的行为和思维。所谓的凡人就是不知道自己被自己欺骗还在相信自己真实的感觉,从而成为了情绪、感觉的奴隶,以致于终生都在痛苦中而从未真正的觉悟。

JAVA SDE是什么?

爱尔兰计算机专业学生,在欧洲,爱尔兰的IT算是发展的是最好的国家之一,CS的毕业生找工作相对其他专业也简单了很多。很多世界顶级的IT公司如谷歌、脸书、亚麻,微软、苹果、linkedin、华为等都在爱尔兰有分公司;Guidewire、Intel、Groupon、SAP、IBM、Riot Games、Twitter等大中小型IT公司也非常多;同时四大,金融机构 如MasterCard、AIB、JP Morgan,Citi等也招收Data Scientist等IT相关的职位。先介绍一下一些基本情况:

工作时间 :一般是10点-6点,每个周40个小时。年假:25天 公共假期:8个,一般都是休息3天医疗保险:公司提供 养老金:最高自己可以交5%,公司5%。至少存十年;和其他欧盟国英国美国等可以transfer。

爱尔兰普通IT公司数量多,尤其是相较于爱尔兰的人口,工作机会真的非常多。在爱尔兰计算机专业毕业的学生,如果语言不是特别差并真地努力在找,是一定能找到的工作,但是去顶级IT公司是需要一定的运气的。大厂里面,F/G/M家虽然在都柏林的人数有几千人,楼也好几栋,但是大部分是Market等非工程岗位,SDE的岗位并不多,ML几乎没有;顶级IT公司给毕业生的面试机会非常少,招进去的毕业生数量感觉是以个位数来的,一个SDE的职位,往往几百个人去竞争;A家招收的人数在这几个公司里面还算稍微多一些的。如果有一定的工作经验,再找工作会比毕业生相对容易一些些。身边的朋友很多去了各种各样的公司:SAP 、Groupon 、Guidewire、Intel、IBM、埃森哲、爱立信等是比较常见的几个。

软件开发环境(Software Development Environment,SDE)是指在基本硬件和宿至软件的基础上,为支持系统软件和应用软件的工程化开发和维护而使用的一组软件,简称SDE。它由软件工具和环境集成机制构成,前者用以支持软件开发的相关过程、活动和任务,后者为工具集成和软件的开发、维护及管理提供统一的支持。

SDE在欧洲又叫集成式项目支援环境(Integrated Project Support Environment,IPSE)。

软件开发环境的主要组成成分是软件工具。人机界面是软件开发环境与用户之间的一个统一的交互式对话系统,它是软件开发环境的重要质量标志。存储各种软件工具加工所产生的软件产品或半成品(如源代码、测试数据和各种文档资料等)的软件环境数据库是软件开发环境的核心。工具间的联系和相互理解都是通过存储在信息库中的共享数据得以实现的。

软件开发环境数据库是面向软件工作者的知识型信息数据库,其数据对象是多元化、带有智能性质的。软件开发数据库用来支撑各种软件工具,尤其是自动设计工具、编译程序等的主动或被动的工作。

较初级的SDE数据库一般包含通用子程序库、可重组的程序加工信息库、模块描述与接口信息库、软件测试与纠错依据信息库等;较完整的SDE数据库还应包括可行性与需求信息档案、阶段设计详细档案、测试驱动数据库、软件维护档案等。更进一步的要求是面向软件规划到实现、维护全过程的自动进行,这要求SDE数据库系统是具有智能的,其中比较基本的智能结果是软件编码的自动实现和优化、软件工程项目的多方面不同角度的自我分析与总结。这种智能结果还应主动地被重新改造、学习,以丰富SDE数据库的知识、信息和软件积累。软件开发环境在软件工程人员的恰当的外部控制或帮助下逐步向高度智能与自动化迈进。

软件实现的根据是计算机语言。时至今日,计算机语言发展为算法语言、数据库语言、智能模拟语言等多种门类,在几十种重要的算法语言中,C②便于在开发各阶段中有关人员之间的通信;③支持有效的解决问题的技术;④支持系统设计和开发的各种不同途径;⑤在开发过程中支持软件正确性的校验和验证;⑥便于在系统需求中列入设计、实际和性能的约束;⑦支持设计师和其他技术人员的智力劳动;⑧在系统的整个生存周期都支持它的演化;⑨受自动化工具的支持。在开发的所有阶段,有关的软件产物都应该是可见和可控的;软件开发方法应该可教学、可转移,还应该是开放的,即可以容纳新的技术、管理方法和新工具,并且与已有的标准相适应可称为应用型软件开发环境。

⑷按开发阶段分类,有前端开发环境(支持系统规划、分析、设计等阶段的活动)、后端开发环境(支持编程、测试等阶段的活动)、软件维护环境和逆向工程环境等。此类环境往往可通过对功能较全的环境进行剪裁而得到。软件开发环境由工具集和集成机制两部分构成,工具集和集成机制间的关系犹如“插件”和“插槽”间的关系。

工具集:软件开发环境中的工具可包括:支持特定过程模型和开发方法的工具,如支持瀑布模型及数据流方法的分析工具、设计工具、编码工具、测试工具、维护工具,支持面向对象方法的OOA工具、OOD工具和OOP工具等;独立于模型和方法的工具,如界面辅助生成工具和文档出版工具;亦可包括管理类工具和针对特定领域的应用类工具。

集成机制:对工具的集成及用户软件的开发、维护及管理提供统一的支持。按功能可划分为环境信息库、过程控制及消息服务器、环境用户界面三个部分。

环境信息库:是软件开发环境的核心,用以储存与系统开发有关的信息并支持信息的交流与共享。库中储存两类信息,一类是开发过程中产生的有关被开发系统的信息,如分析文档、设计文档、测试报告等;另一类是环境提供的支持信息,如文档模板、系统配置、过程模型、可复用构件等。

过程控制和消息服务器:是实现过程集成及控制集成的基础。过程集成是按照具体软件开发过程的要求进行工具的选择与组合,控制集成并行工具之间的通信和协同工作。

环境用户界面:包括环境总界面和由它实行统一控制的各环境部件及工具的界面。统一的、具有一致视感(Look

(2)配置管理及版本控制;

(3)数据的多种表示形式及其在不同形式之间自动转换;

(4)信息的自动检索及更新;

(5)项目控制和管理;

(6)对方法学的支持。