现在的企业,大部分都建有自己的激励机制体系,这个体系是复杂和庞大的,除了管理制度之外,它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等,它覆盖的范围是多方面的,执行起来也是面面俱到的。但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大,正像前面介绍的“海尔”集团,只有建立在科学基础上的激励机制,才能够调动员工的积极性,否则,再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。1物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型,是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有

科技人才激励效果

发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业

内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励是水中月、镜中花,好看却不中用。有一些企

业,因为片面的追求金钱的物质刺激,以至到后来形成了员工干活就要钱,没有钱干不了活的地步,使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业,天天以思想教

育为主,以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志,开始还好,但是没多久,大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来,思想教育再也起不到任何的说教作用,反而人

见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,

平均等于无激励。从以上几方面都可以看出,坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。强调物质激励与精神激励相结合,并不是说不需要有所侧重,随着主客观条件的发展,人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来

看,社会经济文化发展水平比较低,人们的物质需求就会比较强烈,而在社会经济文化发展水平比较高的条件下,人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来

看,一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。不论从个人发展还是从社会发展角度来看,精神激励应该

逐渐占据主导地位,人的追求将被引向更高的精神境界。2正强化和负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度,在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时,通过奖赏

的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消

除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激,它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立,

小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中,只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作

热情,形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明,势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面,使激励无的放矢,得不到好的效果。所

以,只有坚持正强化与负强化相结合的方针,才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励,负强化是被动性激励,就二者的作用而言,正强化是第一位的,负强化

是第二位的,所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功,海尔集团开始宣传“人人是人才”时,员工反应平淡。他们想:我又没受过高等教

育,当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名时,在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启

明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工的

荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能激发出员工更大的创造性。另

外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评,考评档次分表扬与批评。表扬得1分,批评减1分,年底二者相抵,达到负3分的就要淘汰。通过制定制度使

干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。一正一负,一奖一罚的激励机制,树立了正反两方面的典型,从而产生无形的压力,在组织内部形成良好的风气,使群体和组织的行为更积极,更富

有生气,激励的这两种手段,性质不同,但效果是一样的。从管理的整体看,奖(正激励)惩(负激励)必须兼用,不可偏废。只奖不惩,就降低了奖励的价值,影

响奖励的效果;只惩不奖,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。必须坚持奖惩

结合的制度。3多层次的激励机制单一的激励制度尽管也能达到预期的目标,但是多层次,多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。长城集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方,长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制,对于80

年代第一代长城人,公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求;而进入90年代以后,新一代的长城人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从

这些特点出发,长城制定了多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上

司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样

可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一

定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。要想办法了解员工需要什么,分清哪些是合理的和不合理的,哪

些是主要的和次要的,哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和

效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。4企业家的激励和员工的自我激励4.1企业家对激励制度的影响李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上

来,也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强,做事不公正,在人才选拔上任人唯亲的企业家,对员工如何有信服力呢?所以一个企业家不仅要严

格约束自己,还要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境;再次要

为员工做出榜样,通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流,使员

工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。对国企来说,在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励,要充分调动企业家工作的积极性,进一步推

动企业向前发展。4.2企业与员工互相依托俗话说,“厂兴我荣,厂衰我耻”。在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾的一面,但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的

“生命共同体”,是企业内聚力的根基,也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲,企业是经济生产、员工生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的场

所,企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不管员工的成长,那只会是短命的企业,其存在是不可能长久

的,优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”,它不是一句空洞的表白,是需要双方共同努力配合才会实现的。4.3员工的自我激励既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台,那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练

入手,在攻克了一次次难题之后,实现了人生的巨大飞跃,成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后,往往会说,感谢企业的

培养,感谢同事等等,在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工,而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的

自我激励,使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明,一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑,因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工

的自我激励开始的。5对员工实行差别激励激励的目的是为了提高员工的积极性,而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而这些

因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女员工更看重报酬,而男性则注重企业和自身的发展;在年龄方面,20-30

岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而

言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,也包括精神方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;而学历相

对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的

个体差异,这样才能产生最大的激励效力。另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作,不可能一直从事一个工种,往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种

工作的需要,通过在整个工作中职务轮换的方法,使职工们得以接触到各种不同的业务,并得以提升,从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华,

实现自我价值,同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题,这些问题如不加以妥善处理,就会产生思想问题,进而影响工作的精神状态。6道德激励道德激励也可以看做是精神激励的一种方式,它是精神激励的最高境界。所谓道德激励,可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具

有一定的价值目标,这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准,比如医生的岗位标准,服务行业的岗位标准等等,它们是道

德激励机制的具体体现。实践表明,激励对象对目标价值看得越重,其实现目标的概率就越大,激励力量就越大。道理激励体系建设在企业中具有同等重要的

地位,企业要注意对“道德高尚”典型的培养,把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型,可以带动一大批人的价值取向,使他们在热爱本职工作的同

时,为企业做出最大的贡献。7强化培训,创造机会大家可能都看到了,在我公司热轧投产之前,热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训,培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队

伍,使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视,员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量,而且他们还代表了企业的形象,近年来涌现出的大批的工人技术明星,像许振超等,他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过

的员工,是负债;培训过的员工,才是资产。企业要为员工创造各种学习的机会,进行以市场拓展为目标的各种形式的培训,以提高员工的能力和素质。通过培训,能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化,处处以企业的核心价值观为导向。在对员工进行专业技能的培训还要进行其它方面的培训,使他们成为企业的复合型人才。管理是科学,更是一门艺术,无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激

励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之

地。

激励政策对

一、形象激励

这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。为此,企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中,以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时,对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习。

二、感情激励

感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此,现代领导者不仅要注意以理服人,更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀,想人所想,急人所难,与员工建立平等、亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。

三、信心激励

期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时,其工作的积极性肯定很低。出现这种情况,有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围,但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己,不清楚自己的优势和劣势所在,怀疑自己的能力,因而错误判断了实现目标的可能性大小。这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。

四、目标激励

目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

五、绩效薪金制

这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。

六、肯定与赞美

心理学家、哲学家威廉詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信,许多员工都非常注意如何在工作中进步,并希望得到老板的承认,于是,他在带来访客人参观工厂时,会随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一”,从而使被指者倍感自豪。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。

一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信,随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。

七、工作丰富化

日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。

工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。

今天,企业在解决了员工的温饱问题后,员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感,是否能够实现自我价值等等。要满足员工的这些高层次的需要,就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化,实现内在激励。

八、参与管理

参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

九、教育培训

在知识经济时代,知识更新速度不断加快,社会对企业和员工提出了更高的要求,企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式,不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,使其成为“T”型或“A”型人才,适应时代对人才的要求。

实际上,激励方法远不止本文介绍的这些,还有很多种,本文仅仅介绍了其中最基本的最主要的方法。但有一点是肯定的,无论什么激励方法,都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系,各种激励方法综合运用的结果。因此,在激励工作中,必须坚持以需要作为激励的起点,在物质激励的基础上,重点进行精神激励;必须充分考虑员工的个体差异,激励方式因人而异;必须结合不同时间和地点的具体条件和具体情况,随机制宜地进行激励;必须坚持以正面激励为主,通过表扬、奖励等激励始终保持员工队伍的蓬勃朝气,形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面;必须处理好个体激励与团队激励的关系,在个体激励的基础上,加强对团队的激励,充分发挥个体和团队的积极性、主动性和创造性。

相比中老年科技人才

好处:1:教育竞争压力小了,从小学到大学的机构虽然会倒闭,但是内卷化确实会降低很多。

2:工作压力也会小很多。再多人鼓吹机器人,可干活的人少,但可供选择的就不多,员工待遇会增加(参考日本雇佣制度,如今的日本更愿意花高价终身雇佣新人)高收入高福利是标配。底层社会劳动者生活水平会提高。

3:被动强制产业升级,技术升级,以及走出国门找利润。扩大世界影响力。

4:养老产业会催生出新的万亿级巨无霸。

5:高收入高福利加速了对外国青年的吸引力,至于能否筛选出优质青年过来,就看政策了。

坏处:

1:新生儿人口下降,相关产业(婴幼儿奶粉,纸尿布,玩具,教育机构等)萎缩明显。大学很可能会开启倒闭潮(如果招留学生不理想的情况下)

2:未来青年减少,社会消费会爆减(日本低欲望消费,老年人手里有钱但是不敢消费或者是没大额消费的必要)。

3:养老金亏空,退休年龄会一推再推(看新加坡七十岁还在工作)。

4:人才储备,除非学习美国西欧放开国门,吸引外国优质青年入籍,人才缺口会很大。毕竟我国是全产业链国家,需要的基层技术人员就已经很多了。早知道哪怕是开挖掘机也是一件技术活。

5:医疗系统会崩溃。90年以前的人口数量太大,那么多老人存活,对医疗养老的需求会爆炸。社会对于“老而不死是为贼”加剧认同。(参考日本青年杀老年人反而网上鼓吹点赞三千人的极端案例)

6:忍一忍,拖到90年前的人死光,社会曙光就来了。也就只是40_50年罢了。坏处关于教育,医疗,养老,婴幼儿消费,人才储备这几个显而易见的。